「制度は美しかった。ただ、誰も使っていなかった。」"The system was beautiful. Nobody used it."
完成度の高い等級・評価制度が、2年で"埋める作業"に。制度が悪いのか、運用が悪いのか — 切り分けから始めた14ヶ月。A polished grading system had become a compliance ritual in two years. Design or operation — fourteen months that began by telling the two apart.
| 業種 / Industry | SaaS(BtoB / シリーズC)B2B SaaS, Series C |
|---|---|
| 規模 / Size | 従業員 180名 → 支援終了時 240名180 → 240 employees |
| 関与形態 / Engagement | 社外CHRO(月額)+ 等級・評価・報酬制度の運用再設計Fractional CHRO retainer + evaluation operation redesign |
| 期間 / Duration | 14ヶ月14 months |
※ 業種・規模・時期は匿名化のため一部改変し、数値は丸めています。施策の骨格は事実に基づきます。事例には、イスナ設立以前に外資系コンサルティングファーム等の一員として担当した案件を含みます。* Industry, size and timing lightly altered for anonymity; figures rounded. The substance of the work is faithful to what happened. Some engagements predate Isuna's founding and were delivered as part of global consulting firms.
完成度の高い制度が、"埋める作業"になっていた。A polished system, reduced to paperwork.
前任の外部コンサルが設計した等級・評価制度は、資料としては完成度が高かった。しかし導入から2年で、現場では3つの症状が定着していた。The previous consultants had delivered a polished grading and evaluation design. Two years in, three symptoms had taken hold.
期限直前にまとめて記入。フィードバックの場ではなく、提出物になっていた。Filled in at the deadline — a submission, not a conversation.
期待役割を示す骨格のはずが、昇給額を後付けで説明する道具に成り下がっていた。Meant to define expectations, grades were used to rationalize raises after the fact.
経営陣は「制度が悪いのか、運用が悪いのか」の切り分けができず、議論が止まっていた。Unable to tell design from operation, the executive team had stopped deciding.
ボトルネックは、制度ではなかった。The bottleneck wasn't the design.
現場マネージャー40名への1on1ヒアリングで見えたのは、制度そのものではなく、マネージャーの"評価筋力"がボトルネックだという事実でした。設計を作り直しても、同じことが繰り返される——この切り分けが、すべての施策の起点になっています。Forty one-on-ones with front-line managers surfaced the real constraint: not the design, but managerial evaluation muscle. A redesign would simply repeat the cycle — and this diagnosis became the starting point for everything that followed.
運用を、4つの手で作り直す。Rebuilding the operation, in four moves.
評価納得度は、52%から81%へ。Evaluation fairness: 52% to 81%.
新しい制度を作ってほしい、と依頼したはずでした。返ってきた答えは"制度は変えなくていい、変えるのは会議のやり方です"。半信半疑でしたが、半年後、評価会議が別物になっていました。We asked for a new system. The answer we got was, ‘You don’t need a new system — you need a new meeting.’ Six months later, our evaluation meetings were unrecognizable.
評価・等級・報酬の設計の考え方は、こちらで公開しています。Our approach to grading, evaluation and compensation design:
人事制度設計 — 考え方と進め方HR system design →あなたの会社の"12ヶ月後"は、どんな輪郭ですか。What might your next twelve months look like?
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