CASE 05 — HR DX / SYSTEM CONCEPT

「人事DXを、AIまで見据えて描き直した。」"Redrawing HR DX with AI in the picture."

タレマネ派と基幹統合派で膠着した刷新プロジェクト。ベンダー選定の前に立てるべき問いがあった — AI前提で、人事業務はどう変わるのか。A replacement project deadlocked between two camps. The question that had to come before vendor selection: with AI assumed, how should the work itself change?

業種 / Industry金融(地方銀行)Regional bank
規模 / Size従業員 約2,400名~2,400 employees
関与形態 / Engagement人事システム構想策定プロジェクトHR system concept & selection project
期間 / Duration7ヶ月7 months

※ 業種・規模・時期は匿名化のため一部改変し、数値は丸めています。施策の骨格は事実に基づきます。事例には、イスナ設立以前に外資系コンサルティングファーム等の一員として担当した案件を含みます。* Industry, size and timing lightly altered for anonymity; figures rounded. The substance of the work is faithful to what happened. Some engagements predate Isuna's founding and were delivered as part of global consulting firms.

01 — 課題The problem

ベンダー選定の手前で、プロジェクトが膠着していた。Deadlocked before vendor selection.

20年稼働したオンプレの人事システムの刷新。しかし選定を前に、3つの膠着が生まれていた。A twenty-year-old on-premise HR system needed replacing — but three deadlocks had formed before selection could start.

SYMPTOM 012つの派閥で膠着Two camps, no decision

「タレントマネジメント派」と「基幹統合派」に分かれ、議論が平行線をたどっていた。“Talent management first” vs. “core integration first” — parallel lines.

SYMPTOM 02上位の問いが不在No upstream question

"AI前提で人事業務はどう変わるべきか"という、選定より先に立てるべき問いがなかった。“How should the work change once AI is assumed?” had never been posed.

SYMPTOM 03要件が現行業務の写しRequirements = status quo

要件書は現行業務の焼き直しで、20年前の業務をそのまま新システムに載せる構図だった。The draft requirements simply re-platformed twenty-year-old workflows.

02 — 診断The diagnosis

選ぶ前に、業務を仕分ける。Sort the work before choosing the system.

膠着の原因はベンダーの優劣ではなく、"何を人が決め、何をAIに下書きさせるか"という業務の設計図がないことでした。設計図があれば要件は自ずと決まり、派閥の対立は解消する — 選定の前に仕分けから始めています。The deadlock wasn’t about vendors. What was missing was a blueprint: which work humans decide, and which work AI drafts. With that blueprint, requirements — and the standoff — would resolve themselves.

APPROACH経営・現場合同ワークショップで"5年後の人事業務像"を先に設計Joint workshops designed the five-year operating model first
03 — 施策What we did

業務像 → 仕分け → 要件 → 選定の順番に組み替える。Reordering: operating model → sort → requirements → selection.

M1業務像の設計Design the modelベンダー選定の前に、"5年後の人事業務像"を経営・現場合同のワークショップで設計。Joint management-frontline workshops define HR operations five years out.
M2AI前提の仕分けSort with AI assumed"人が意思決定する業務"と"AIが下書きする業務"を業務単位で仕分け。Every task sorted: human decision vs. AI-drafted.
M3要件の再定義Rewrite requirements仕分けから逆算してシステム要件書を再定義 — 当初想定から要件の3割超が変わった。Requirements rewritten from the sort — over 30% changed.
M4選定材料の作成Board-ready comparisonベンダー3社を最終候補として選定し、経営会議で意思決定できる比較資料を作成。Three finalists, with comparison materials the board could decide on.
04 — 成果The outcome

投資額は8億から5.2億へ。意思決定は2ヶ月前倒し。¥800M to ¥520M — decided two months early.

想定システム投資額Estimated system investment
約8億円~¥800M→約5.2億円~¥520M
ベンダー選定の意思決定Vendor decision
当初計画Original plan→2ヶ月前倒し2 months early
"AI前提のHR業務設計"の位置づけ“AI-first HR operations”
個別論点Side topic→翌年度中計の正式アジェンダOn the mid-term plan
05 — クライアントの声Client voice

システムを選びに来てもらったつもりが、業務そのものを描き直すことになりました。順番を間違えていたのは、こちらでした。We hired them to help choose a system. They ended up helping us redraw the work itself. The order we had it in was wrong — that was on us.

— 人事部長— Head of HR
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